NEOM & The Line: একটি কৌশলগত প্রকল্প এবং ক্রয় পরিকল্পনার মহাবিপর্যয়

সৌদি আরবের ১ ট্রিলিয়ন ডলারের উচ্চাভিলাষী মেগা প্রজেক্ট ‘দ্য লাইন’ বর্তমানে এক গভীর কৌশলগত সংকটের সম্মুখীন হয়েছে, যা মূলত পেশাদার প্রকিউরমেন্ট পরিকল্পনার চেয়ে অবাস্তব উচ্চাকাঙ্ক্ষাকে প্রাধান্য দেওয়ার একটি প্রকৃষ্ট উদাহরণ।

সৌদি আরবের NEOM এবং এর সবচেয়ে আলোচিত অংশ The Line একসময় বিশ্বের সবচেয়ে সাহসী ও ভবিষ্যতমুখী নগর পরিকল্পনা হিসেবে উপস্থাপিত হয়েছিল। মরুভূমির মাঝখানে ১০৬ মাইল দীর্ঘ, গাড়িবিহীন, কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তা-নির্ভর, কার্বন-নিউট্রাল এক সুপার সিটি— এমন ধারণা নিঃসন্দেহে প্রযুক্তি ও স্থাপত্য জগতে বিস্ময় তৈরি করেছিল। কিন্তু সময়ের সঙ্গে সঙ্গে এই প্রকল্পটি “ভবিষ্যতের শহর” থেকে “মেগা-প্রকল্প ব্যর্থতার প্রতীক” হিসেবে আলোচিত হতে শুরু করেছে। আন্তর্জাতিক সংবাদমাধ্যম, অবকাঠামো বিশ্লেষক এবং procurement বিশেষজ্ঞদের মতে, এই সংকটের মূল কারণ প্রযুক্তির সীমাবদ্ধতা নয়; বরং কৌশলগত ও বাস্তবভিত্তিক পরিকল্পনার অভাব।

প্রকল্পটি বর্তমানে গভীর কৌশলগত সংকটের মুখে রয়েছে এবং মূল পরিকল্পনার প্রায় ৯৯ শতাংশই কার্যত সংকুচিত বা পুনর্বিবেচনার পর্যায়ে চলে গেছে। এই পরিস্থিতি দেখিয়ে দেয় যে শুধুমাত্র উচ্চাভিলাষী ভিশন দিয়ে একটি মেগা-প্রকল্প সফল করা যায় না; এর জন্য প্রয়োজন বাস্তবভিত্তিক procurement planning, সঠিক feasibility analysis এবং দীর্ঘমেয়াদি resource management।

মেগা প্রকল্পে Vision অবশ্যই গুরুত্বপূর্ণ। কিন্তু procurement ও project management-এর বাস্তবতায় একটি মৌলিক সত্য হলো— feasibility ছাড়া vision শেষ পর্যন্ত liability-তে পরিণত হয়। NEOM প্রকল্পে ঠিক এই ভুলটিই ঘটেছে বলে মনে করছেন বহু বিশ্লেষক। প্রকল্পটির প্রাথমিক ধারণা ছিল ১০৬ মাইল দীর্ঘ শহর, ১৫ লাখের বেশি বাসিন্দা, underground high-speed transit system এবং ২০৩০ সালের মধ্যেই বড় অংশের নির্মাণ সম্পন্ন করা। কিন্তু পরবর্তীতে দেখা যায়, এই ambitious লক্ষ্যগুলোর পেছনে পর্যাপ্ত feasibility study, supply chain analysis, logistics preparedness কিংবা technological maturity ছিল না।

প্রকিউরমেন্ট বিশেষজ্ঞদের দৃষ্টিতে সবচেয়ে বড় সমস্যা ছিল procurement strategy-এর আগে architectural ambition-কে অগ্রাধিকার দেওয়া। সাধারণত এই ধরনের mega infrastructure project শুরু করার আগে demand forecasting, supplier market assessment, logistics capacity, resource availability এবং financial sustainability বিশদভাবে যাচাই করা হয়। কিন্তু NEOM-এর ক্ষেত্রে অনেক সিদ্ধান্ত আগে নেওয়া হয়েছে, feasibility পরে যাচাই করা হয়েছে। পরিস্থিতি এতটাই জটিল হয়ে পড়ে যে পরবর্তীতে Public Investment Fund প্রকল্পটির feasibility পুনর্মূল্যায়নের জন্য নতুন করে strategic review শুরু করতে বাধ্য হয়। প্রকিউরমেন্ট ব্যবস্থাপনায় এটি অত্যন্ত অস্বাভাবিক একটি ঘটনা, কারণ feasibility review সাধারণত প্রকল্প শুরুর আগেই সম্পন্ন করা হয়, মাঝপথে নয়।

এই প্রকল্পের আরেকটি বড় সংকট ছিল অবাস্তব বাজেট পরিকল্পনা। প্রাথমিকভাবে ২০২১ সালে প্রকল্পটির ব্যয় ধরা হয়েছিল প্রায় ১.৬ ট্রিলিয়ন ডলার। কিন্তু অল্প কয়েক বছরের মধ্যেই সম্ভাব্য ব্যয় বেড়ে প্রায় ৮.৮ ট্রিলিয়ন ডলারে পৌঁছায়। এই ধরনের cost escalation সাধারণত তখনই ঘটে যখন প্রকল্প পরিকল্পনায় optimism bias কাজ করে এবং বাস্তব জটিলতাকে ইচ্ছাকৃত বা অনিচ্ছাকৃতভাবে অবমূল্যায়ন করা হয়। আন্তর্জাতিক গবেষণায় বহুবার দেখা গেছে যে mega infrastructure project-এ প্রাথমিক বাজেট প্রায়ই রাজনৈতিক বা বিনিয়োগ আকর্ষণের উদ্দেশ্যে অত্যন্ত আশাবাদীভাবে উপস্থাপন করা হয়। কিন্তু বাস্তব construction cost, inflation, logistics disruption, labour shortage এবং material availability পরবর্তীতে পুরো হিসাবকে পাল্টে দেয়।

NEOM প্রকল্পে supply chain feasibility-ও যথাযথভাবে মূল্যায়ন করা হয়নি। সংযুক্ত তথ্য অনুযায়ী, এই প্রকল্পের mirrored structure নির্মাণে প্রায় ৪.৮ মিলিয়ন টন steel প্রয়োজন হতে পারে, যা বৈশ্বিক steel supply-এর একটি বিশাল অংশের সমান। procurement planning-এর ভাষায় এটিকে resource concentration risk বলা হয়। অর্থাৎ, একটি প্রকল্প এত বেশি পরিমাণে বৈশ্বিক সম্পদের উপর নির্ভর করছে যে তা পুরো বাজার ব্যবস্থাকেই অস্থিতিশীল করে ফেলতে পারে। শুধু steel নয়, পানি সরবরাহ, desert logistics, transport infrastructure এবং renewable energy integration— সব ক্ষেত্রেই পরিকল্পনা ও বাস্তবতার মধ্যে বড় ফারাক দেখা যায়।

প্রযুক্তিগত দিক থেকেও প্রকল্পটি বড় ধরনের ঝুঁকি নিয়েছিল। The Line-এর জন্য পরিকল্পিত ultra-high-speed transit system এবং automated smart city infrastructure-এর অনেক প্রযুক্তিই তখনও commercial scale-এ পরীক্ষিত ছিল না। procurement terminology-তে এটিকে technology maturity mismatch বলা হয়। অর্থাৎ প্রকল্পের timeline এবং বাস্তব প্রযুক্তিগত সক্ষমতার মধ্যে অসামঞ্জস্য। ভবিষ্যতের প্রযুক্তিকে কেন্দ্র করে পরিকল্পনা করা আকর্ষণীয় হতে পারে, কিন্তু বাস্তব procurement environment-এ “future promise” এবং “deployable technology” এক বিষয় নয়।

মানবসম্পদ ও operational readiness-এর ক্ষেত্রেও প্রকল্পটি গুরুতর সমস্যার মুখোমুখি হয়। মরুভূমির মতো remote এলাকায় এত বড় construction ecosystem গড়ে তুলতে skilled labour, worker accommodation, logistics corridor, road network এবং বিদ্যুৎ সরবরাহ অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ। কিন্তু বাস্তবে দেখা যায়, শ্রমিক সংকট, inadequate infrastructure এবং operational bottleneck প্রকল্পটির অগ্রগতিকে বাধাগ্রস্ত করছে। এর সঙ্গে মানবাধিকার বিতর্ক ও শ্রমিক মৃত্যুর অভিযোগ আন্তর্জাতিক মহলে নেতিবাচক প্রতিক্রিয়া তৈরি করে, যা foreign investment confidence-কেও ক্ষতিগ্রস্ত করে।

সবশেষে সবচেয়ে তাৎপর্যপূর্ণ বিষয় হলো— প্রকল্পটির dramatic downsizing। প্রাথমিক ১০৬ মাইল পরিকল্পনা থেকে কার্যত মাত্র ১.৫ মাইল অংশে ফোকাস করার সিদ্ধান্ত দেখিয়ে দেয় যে মূল পরিকল্পনাটি বাস্তবসম্মত ছিল না। এটি mega project governance failure-এর একটি classic উদাহরণ, যেখানে scope নির্ধারণ করা হয়েছিল ambition দিয়ে, capability দিয়ে নয়।

The Line এখন বিশ্ব procurement community-র জন্য একটি গুরুত্বপূর্ণ শিক্ষার নাম। এটি দেখিয়েছে যে visionary architecture দিয়ে attention পাওয়া যায়, কিন্তু sustainable procurement planning ছাড়া mega project টিকে থাকে না। পর্যাপ্ত feasibility analysis, বাস্তবসম্মত budgeting, supply chain preparedness এবং technological readiness ছাড়া উচ্চাভিলাষী প্রকল্প শেষ পর্যন্ত বাস্তবতার কঠিন পরীক্ষায় মুখ থুবড়ে পড়ে। বিশ্বজুড়ে সরকার ও উন্নয়ন সংস্থাগুলোর জন্য এটি একটি গুরুত্বপূর্ণ সতর্কবার্তা— political vision-এর চেয়ে procurement strategy-কে বেশি গুরুত্ব না দিলে, ভবিষ্যতের অনেক mega project-ও একই পরিণতির মুখোমুখি হতে পারে।

সূত্রঃ

• ArchDaily analysis on The Line crisis
• Wall Street Journal report on NEOM audit concerns
• TechCrunch report on financial disaster concerns
• Research on cost overruns in mega infrastructure projects
• Research on lock-in effect in project failure